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■■□■■ 物┃流┃現┃場・見┃た┃ま┃ま・感┃じ┃た┃ま┃ま┃ □
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□■■ 2013/1/5 NO.496 □□■
■■ 『シフト、リバース、ニュートラル』改善視点の持ち方 □□■□
■ 物流改善のヒントhttp://avance-tokyo.
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●新春恒例の経営者談話では、
ています。「変えよ、チャンスを探せ」
再び政権が自公民に戻り、公共投資が約束されています。
資が盛んに言われていますが、
ならぬように願うばかりです。
か、デフレ脱却にどれだけ政治に期待して良いものか、
○変えよ、ということから視点の持ち方、考え方の位置づけ、
えてみようと思います。
最初に時間とお金の問題です。
ように、計測できるけど計測結果が効果につながりません。
量や額ではなくて、
勉強時間が多ければ多いほど成績が伸びるか、
いヒトとでは持っている時間が違うか、
ような性質があって、どれほどのお金の量が大事かというと、
に使った充実感より子ども達にお年玉で配った幸福感が大きいよう
効果なのです。
○ボランティア活動の意義は、
うが、
重要な仕事や判断・
実行できるか、というと後者の方です。
自分のやりたいことだけを消化している人と、
分を費やしている人との幸福感は格段に異なります。しかも、
が圧倒的に充実しています。
○つまり、変化志向の改善視点の持ち方として、
効果や効用と関係性をもっているか、
です。
変えよ、
めの打ち手として、
ておく必要があるわけです。
○経営指標としては売上や利益、
れだけ非正規雇用や臨時従事者、
ようになると、企業ごとの売上や利益額、
のか、という根本的な質問に答えておくことが必要になるのです。
ただ闇雲に測定指標を高めることを改善と決めつけるなら、
うし、効果がほとんど役に立たないと言うこともあるのです。
例えば、物流現場で最近採用されてきているＫＰＩ（
なりあいまいです。去年と今年とをどうやって比較するか、
投入コストの比較などで行われているようですが、
ことができず、単年度の比較はできても、
売状況が変改した、
ます。
○特に全体コストの比較では、
流活動にあるわけではなく、
ら、
翌年は全く同じ手が通用しないということになるのです。
そもそも現場レベルで改善効果などは、販売と生産の組織改革（
か代理店制度の変更、取引先の改革）などによって、
から、金額比較の意味すらなくなります。そして、在庫の持ち方、
法によって、物流コストは大きく上下するからです。
現場の改善では全く歯が立たない、
けです。
○ポジションから見て中立、逆転、ずらし、
ると言えるでしょう。例えば、
と、極めて分かりやすい最高の戦略が値下げという作戦です。「
と決めつけることで、売上が実は顧客の自社支持率なのだ、
を維持することがそのまま顧客の急拡大となって、
十分となってクレームやブランドが低下するという事態など、
○売上はどのような商品、サービスでも平均売価単価×
売上減少をどちらの要素が影響しているかを考察する必要がありま
回数なのか、どちらが競合とぶつかっていて、
ないで、値下げや過剰なサービス提供が行われても、
ん落ちていく事態が起きてしまうのです。
○同様に事業部別の利益計算でも、
果は全く異なってきます。例えば、
サービス業は外部資源を多く導入というか、
のある資本設備や仕事の部分的なアウトソーシング、仕入れ、
ス構造そのものが複雑に構造です。
これは物流現場でも同じで、マテハンや機材、
まりは資本投下の額によって、
言うと、
にもつながっています。それなのに、
どこにあるのか、一度振り返らなければならない点でしょう。
現場の見える化ブームで、
場の直面している課題が見えなくなる。見ていても見ていない、
という現実が多く増えてきていることも見逃せないです。
○ＳＣＭブームの次は、Ｓ＆ＯＰ（セールス、オペレーション、
う売ること、事業の運営、それらをキチンと計画しようね、
います。物流現場に営業部隊が配属されて、
着いた営業活動が、
高評価を受けているのも、あたりまえじゃない？ 実は視点の持ち方によって生まれ
た解決策なのです。
○従来なら売上を確保するために、
実は資金や利益はマイナスとなる傾向がありました。
益を削るなら、それは本末転倒ですが、
です。この辺りに、今年度の巡航課題があるのだと思います。
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