■メールマガジンを発信し始めてから１５年目になります。ご興味をもたれた方の

事前登録を元に一方通行ですが、立ち上がりの早い時期から3000人の方に送ってき

ました。時々ご感想やご意見をいただき、励みにしてきました。昨年、縁あって物

流業界紙の編集に携わることになって、メディアミックスとして出版とメールマガ

ジンの統合を企画しました。これからはフェイスブックも活用しながら、双方向の

情報発信や意見交換ができるように組み立てて参ります。

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■少数精鋭で乗り切らねばならないはずなのに、リーダー不在の現場が横行してい
ます。本社の月次会議に呼び出し状が繰り返され、製造販売会議が連続しているの
です。毎回変わる利益計画に、物流部門もコスト削減が追いつきません。どうして
しまったのか。

●物流は守りの部署です。経営上部からの計画に従って、資源配置が決まります。
上位の計画値が変わると、シミュレーションのやり直しになるのですが、最近ほど
経営計画が激震していると修正作業に追いまくられてしまいます。現場の総責任者
も本社詰めとなって、リーダー不在の物流現場が増えているようです。

強い経営、組織にはリーダーシップが欠かせませんが、リーダーのあり方も変わっ
てきました。今日がどうなる、明日がどうなるかの意思決定も不安定なのです。自
ら先頭を切っていると、道を迷ったり、間違えたりすることが増えるのです。
これからのリーダーは、ナポレオン型先頭集団ではなくてシェパード型後方監視体
ではなかろうか。

景気や動向のセンサーとしてのスタッフの動きを関知して、笛を吹いたり全体観を
外さないためにも、羊飼いのように後ろからいつも見ているリーダーが必要です。

●率先垂範型だとどうしても業務に集中してしまい、回りが見えなくなります。任
せきりになり、後処理に追われることになります。環境変化は毎日の受注や出荷指
示、営業所からの電話一本にも現れていて、「今までとは違う何か」を観察してい
なくてはなりません。

急な物流条件の変更、固定化していたはずの得意先からの緊急要請、伝票仕様や包
装形態まで、「売りの苦労が物流現場に押し寄せてきます」このことを見逃したり
聞き逃すと一大事です。以前にも増してセンサー能力を高めておく必要があるので
す。

●朝礼や全体会議の進め方にも変化が必要です。昨日の情報判断は役立たないかも
知れなくなっているし、今この瞬間の電話一本で大きくフォーメーションを変えね
ばならないからです。

何が変わったのか。・・・・スピードと複雑性と多様性、この３つの変化は意外に
も大きな流れにつながります。今までの約束ルールが突然変わるのも仕方がなく、
生産も販売も必死にマーケットの変化に対応しています。

後処理になれてきた経験も、新しい処理には慣れていません。即断即決のリーダー
が先頭に立てれば安心ですが、さらに速いスピードで次の条件が変わることもある。

全体観が何より大事な時ですから、あえて後方に下がることが優位になるでしょう。

●問題解決の責任者は、問題に気づいた人しかふさわしくない。

職場にやらされ感や不満が残っていると、
『分かっているけど、やりたくない。』『やりたいけど、できない。』という不完
全燃焼が続きます。物流カイゼンはモラルと意欲に大きな原因があり、手法や理論
はすでに尽くされています。

あたりまえのことを当然のごとくに処理続けてゆくことが必要で、カイゼンシステ
ムとも言えるでしょう。それなのに、現場で放置されたり、計画が未達なのは変な
責任者、担当決め、押しつけが残っているからです。

オレの仕事ではない、などというセリフが許されるのは従業員１万人以上の官僚体
質を笑える余裕がある会社だけ。
物流現場に自己犠牲や相互支援のチームワークがなければお仕舞いです。

見つけた人が当事者で、当事者責任を発揮したら皆で讃える風土がなければ、カイ
ゼンの本でも先生でもお手上げなのです。誰がやる、ではなく、誰の気づきかとい
うことの積み上げが強い現場に変わります。

どれほど見える化しても、見えない人には見ても何も感じないからです。
後方から観察できれば、余裕も出ますね。あえて下がりましょう。そして現場はオ
レの後ろにも頼りがある、という信頼感が大事なんでしょうね。